Innovation als gelebter Prozess
Für mittelständische Technologiefirmen ist Innovation überlebenswichtig – gleichzeitig laufen Linienorganisationen oft unter Volllast. Stete Innovation bedeutet, Neuerungen bewusst außerhalb des Tagesgeschäfts zu entwickeln und erst nach Reifegrad-Nachweis (TRL6) kontrolliert in Projekte und Produktion zu übergeben. Als erfahrener Produktentwickler unterstütze ich Sie in der Vorbereitung Ihrer zukünftigen Entwicklungen.
Innovation als Firmenkultur
Statt sporadischer „Ideen-Workshops“ etablieren wir einen kontinuierlichen Innovationsfluss: von der ersten Idee über prototypische Erprobung bis zur bewerteten Business-Entscheidung.
- Klare Unterscheidung zwischen Betrieb, Projekt und Innovation
- Definierte Gate-Kriterien (TRL/MRL) vor Übergabe in Projekte
- Rollen & Verantwortlichkeiten für Innovationsvorhaben
- Transparente Pipeline mit wirtschaftlicher Priorisierung
- Notwendige Performance und Produktsicherheitsbewertung
- Marktstudien und erste Deckungsbeitragserwartungen
Governance im regulierten Umfeld
In Luftfahrt und Verteidigung muss Innovation immer zur Zulassungslogik und zu Normen (z. B. ARP 4761, DO-178C, DO-254, DO-160) passen. Innovation wird daher in ein kontrolliertes Governance-Modell eingebettet.
- Abgleich von Innovation mit Safety- und Zulassungsanforderungen
- Risiko-register für technologische und wirtschaftliche Effekte
- Frühzeitige Einbindung von Qualität, Zulassung, Kunden
- Standardisierte Dokumentation für Audits & Behörden
Disruptive Sprünge – kontrolliert testen, skalierbar ausrollen
Nicht jede Organisation kann permanent „disruptiv“ sein. Aber sie kann gezielt Spielräume schaffen, um neue Technologien, Geschäftsmodelle oder AI-basierte Lösungen mit begrenztem Risiko zu erproben – bevor diese auf den breiten Flotten- oder Serienbetrieb wirken.
Experimentierfelder mit klaren Leitplanken
Disruptive Innovation wird in dedizierten Experimentierfeldern verankert – mit stark begrenzter Komplexität und klaren Abbruchkriterien.
- Sandbox-Ansätze außerhalb der produktiven Linie
- Proof-of-Concept & MVP-Design mit klaren Hypothesen
- Technik- & Business-Case-Bewertung im Zusammenspiel
- Standardisierte „Go / No-Go / Pivot“-Entscheidungen
Vom Pilot zur skalierbaren Lösung
Der entscheidende Schritt ist der Übergang vom erfolgreichen Pilot in die skalierte Umsetzung – ohne die Organisation zu überlasten oder die Supply-Chain zu destabilisieren.
- Transfer-Roadmap von Prototype auf Serie
- Skalierungs-Kriterien (Qualität, Kapazität, Kosten, Risiko)
- Standardisierung von Prozessen, Datenstrukturen & Schnittstellen
- Change-Management mit Fokus auf Shopfloor und Betrieb
- Time-to-Market spürbar verkürzen
- Fehlinvestitionen durch frühe Evidenz reduzieren
- Skalierung mit stabiler Produkt- & Prozessqualität
Product-Life-Cycle konsequent inkrementell erneuern
In vielen mittelständischen Unternehmen ist der Ansatz der inkrementellen Innovation besser anschlussfähig als radikale Neuprodukte. Der Hebel liegt in einer sauberen Lebenszykluslogik: Plattformen, Varianten, Technologiesprünge und Service-Modelle werden bewusst über mehrere Jahre geplant und wirtschaftlich gesteuert.
Product-Life-Cycle denken – nicht nur Projekte
Grundlage ist ein klares Bild über den Lebenszyklus der eigenen Produkte, Varianten und Plattformen: von der Entwicklung über die Serienphase bis zu Support und Phase-out.
- Lifecycle-Roadmaps für Plattformen und Schlüsselprodukte
- Verknüpfung von Technologie- und Produktstrategie
- Klare Entscheidungspunkte für Redesign, Retrofit, Neuentwicklung
- Rückfluss von Feld- und Service-Daten in die Entwicklung
Inkrementelle Releases mit messbarem Nutzen
Statt „Big Bang“ werden Releases so geschnitten, dass jedes Inkrement einen klaren Mehrwert für Kunde und Betrieb liefert – und gleichzeitig technische Schulden nicht weiter anwachsen.
- Release-Planung mit klaren Nutzen-Hypothesen & KPIs
- Modulare Architektur zur Wiederverwendung von Baugruppen
- Abstimmung zwischen Entwicklung, Produktion, After-Sales
- Kontinuierliche Kosten- und Deckungsbeitragssteuerung
- Höhere Marge durch gezielte Upgrades & Services
- Weniger Variantenchaos im Feld
- Bessere Planbarkeit von Capex & Opex
Wie ich Innovation als Interim-CTO/COO/CRO verankere
Innovation wird erst dann wirksam, wenn sie in Führung, KPIs und konkrete Umsetzung übersetzt wird. In Interim-Mandaten verantworte ich genau diesen Übergang – mit klarer Governance, Tempo und Fokus auf wirtschaftliche Wirkung.
Führung & Struktur
- Aufbau eines abgestimmten Innovationsportfolios
- Einbindung in bestehende Gremien (Board, Steering Committees)
- Definition von Rollen: Product Owner, System Engineers, PMO
- Verzahnung von Innovation, Entwicklung, Produktion, Service
Messbare Wirkung
- Reduktion von Durchlaufzeiten in Entwicklung & Zulassung
- Erhöhung von Wiederverwendungsquoten und Plattformanteilen
- Mehr Deckungsbeitrag durch Service- und Upgrade-Geschäft
- Stabilere Roadmaps für Kunden, Aufsichtsgremien und Banken
Innovation, Wachstum und Stabilität unter einen Hut bringen.
Wenn Ihre Organisation unter hohem Druck steht, gleichzeitig aber Innovation, Produktivität und Normenkonformität liefern muss, ist ein externer Blick mit Umsetzungsverantwortung oft der schnellste Weg.